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领导人 企业文化与企业成长 以杰克韦尔奇时期的GE为例

发布时间:

案例背景
在本章,主要给大家介绍我们案例的理论框架与GE简介。 分析领导者、企业文化与企业发展的关系。
郭子生
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理论综述

领导者

领导者运用权力或权威。对组织成员进行引导或施加 影响,以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织 目标的过程。

组织文化

一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式 等组成的其特有的文化形象。

组织成长

企业交易成本下降、规模扩大的同时发生。(Coase, 1937)

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理论综述

领导-成长

组织的变革及成长等需要来自领导力的推动 (Goleman,2002;徐淑英等,2006)。

领导-文化

文化与领导间的关系,与其说是“决定与被决定”的 关系,不如说是“相互匹配”的关系(徐长江、时勘, 2003)。

文化-成长 缺乏足够文献支持存在相关关系。

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理论框架

组织文 化

领导

企业成 长

GE简介
GE在1981年时,生产增长远远低于日本的同类企业,技术 方面的领先地位已经丧失,公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时 的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后,从文化变 革入手创建了一整套企业文化管理模式。
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GE历史
1876年,托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司, 是通用电气的前身。 1890年,爱迪生将各项业务重组,成立爱迪生通用 电气公司。 1892年,该公司与汤姆森-休斯顿电气公司合并, 正式成立通用电气公司。
GE在1981年时,生产增长远远低于日本的同类企 业,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润在5 亿美元左右徘徊。 当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。

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GE-NOW

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公 司,从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造 影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开 展业务,在全球拥有员工近300,000人。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生电 灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用 电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年 设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

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GE-NOW
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目录
领导者分析 关于改变
总结

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杰克·韦尔奇
20年中,韦尔奇领导通用电气完成了993次兼并,使通用 电气的市值从l30亿美元一路攀升剑最高时的5600亿美元, 连续多年被评为“全球最受尊敬企业”,排名从世界第 十位升到了第二位。。
张麟
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个人简历

姓名

杰克.韦尔奇

年龄

78

性别



学历

博士

毕业学校 荣誉称号
个人经历

伊利诺斯大学

专业

化学工程

最受尊敬的CEO,全球第一CEO,美国当代最成功最伟大 的企业家
1935年生于马萨诸塞州萨兰姆市; 1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位; 1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位; 1960年加入通用电气(GE)塑胶事业部; 1971年底成为GE化学与冶金事业部总经理; 1979年8月成为通用公司副董事长; 1981年4月成为通用电气公司历史上最年轻的(45岁)董 事长和首席执行官; 2001年退休。

性格分析
韦尔奇自述

GE前人力资源部主管

现实不欺骗自己、严格、 自信、直率、深刻的洞察力、 擅长分析人、爱憎分明、忍耐 而有进取心、热情而慷慨、不 害怕犯错。
早年在通用的经历培养了 他区别对待,注重人的理念和 对官僚主义的憎恨。他希望大 企业能像小公司一样灵活。

一方面,他有很强的驱 动力,富有创新精神和进取 心,是一个天生的领导者。
另一方面,他多少有些 武断,容易情绪化;对于复 杂的情况,他更倾向于快速 的思维和直觉。他有着某种 “反对现行秩序”的态度。

韦尔奇的成就
韦尔奇初掌通用时,通用电气的销 售额为250亿美元,盈利15亿美元,而 到1999年,通用电气实现了1110亿美 元的销售收入和107亿美元的盈利(全 球第一),市值已位居世界第二。韦尔 奇初掌通用时,通用旗下仅有3个事业部 在市场上保持领先地位。而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二, 如果单独排名,通用电气有9个事业部能 入选《财富》500强。连续3年在美国 《财富》杂志“全美最受推崇公司”评 选中名列榜首。

关于改变
杰克韦尔奇上任以来,把清除官僚主义、人的企业、无 边界、数一数二、全球化、六西格玛等理念从制度转化 为了GE的企业文化。正是有了这些改变,使得GE迅速成 长。
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关于改变
清除官僚主义 人的企业 无边界 数一数二 全球化 六西格玛

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清除官僚主义
我很清楚,即使是对于GE这样庞大的公司来说,保持小公 司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。
————杰克·韦尔奇
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GE的官僚主义
1980年GE由2.5万多经理管理 平均每人负责7个方面工作 一线生产到ceo有12个层级 有130多人有副总裁及以上头衔。
我希望大公司能像小公司一样灵 活。——杰克.韦尔奇

清 除 官 僚 主 义
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清除官僚主义的措施
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清除官僚主义的成果
成果
今天GE的规模比当时扩大了 6倍,但我们只增加了25%的副总 裁。我们的经理人员数量比当时 还有所减少,现在他们平均每人 直接负责15项工作。在大多数情 况下,从生产车间到CEO之间只 隔6个管理层级。我们的组织更有 活力也更高效了。

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反官僚主义文化
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人的企业
我强调过很多观点,但我尤为注重把人作为GE的核心竞争 力,在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情。
————杰克·韦尔奇
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人的企业
不管他们来自什么地方,GE总是致力于发 现和造就了不起的人。 我们造就了不起的人,然后让他们造就了不起的产 品和服务。
对于人来说,区别就是一切。

C类会议

C类会议是GE人才管理流程的核心,会议会对领 导成员进行深入全面的评估,谈论他们的经历、晋升 机会,活力曲线,以及他们的优缺点,并要求改进。 同时会议还会回顾业务的变动和管理这些业务的人员 情况,并确定有谁具体负责。
每年4月会在每一个主要公司的所在地进行全天的 C类会议,7月两小时的电视C类会议(追踪),以及 11月的C2类会议,全面检查4月所确定的事项。

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活力曲线
每家公司的领导都要对他所领导的团队进行区分,区分 出最好的20%A类,中间的70%B类和最差的10%C类。
A类员工将得到的B类员工两三倍奖励,获得大量的股票 期权。对于B类员工,公司每年确认他们的贡献,并提升工 资,60%-70%的B类员工也能获得股票期权。C类员工则有被 淘汰的危机。

领导能力
激情

4E领导能力
精力 激励 决断力 实施

推动成长

C类会议 活力曲线 4E+P

了不起 的人

了不起的 产品和服


领先的市 场地位

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形成文化
C类会议 活力曲线 4E领导

以人为 本的理 念和绩 效文化
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无边界
“GE机构臃肿,管理层级复杂,层次过多,灵活性低,僵化的 官僚气息,缺乏创新,很难有大的突破。……GE应该是迅速而 灵活,能够在风口浪尖之上及时转向的公司。”
————杰克·韦尔奇
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无边界组织
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限 定或定义的组织结构。这种组织和传统科层制组织形成 了鲜明对比。
1981年杰克·韦尔奇上任GE第8任CEO伊始,便提出 “再造GE”的口号,提倡“无边界”理念,力求将GE 改造得更适应于多变的环境。这同时亦是其1960年留 任GE的原因之一。
打破四种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理 边界(罗恩·阿什克纳斯,《无边界组织:打破组织结 构的锁链》 )。

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无边界组织
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无边界组织的影响
核心目标 学习型组织

了不起的想法

了不起的员工

了不起的方案

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无边界组织 领导

无边界理念 企业成长 Page 33

数一数二
公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二,那么在竞争中 的定价权就会很大,公司结合体的风险就可以分散。
————杰克·韦尔奇
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数一数二
按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念, 任何事业部门存在的条件就是在市场上“数 一数二”,否则就要被砍掉、整顿、关闭或 出售。
“数一数二”战略思路的产生:如何把有限 的资源应用在利润最高的业务上,并快速地 建立这个业务上的竞争优势,取得垄断地位, 便成为企业制胜的关键之所在。

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发展史

GE与法国汤姆逊电子

中央空调部门以1.35亿

公司(Thomson)进行

美元的价格出售给特灵

了业务交换

公司(Trane)

犹他国际部分资产以

12个事业部都是各自的市 场上的领先者,有9个事

24亿美元的价格卖给

业部能入选《财富》全球

澳大利亚BHP公司

500强

1981 1982

1983

1984

1986

1987

1988

——2012

64个事业部 组成,从上 到下共设了 五个管理层 次
? ?

以63亿美元收 购美国无线广 播公司(RCA)

韦尔奇为了扩展 金融业务而收购 的基德公司

GE以206亿美元卖 掉了自己的半导体 业务

共出售了价值110亿美元的企业,解雇了17万员工 买进了价值260亿美元的新企业

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实施步骤

数一数二战略

步骤一:区别对待。 找到优势业务和拳 头产品。锁定“三 个圈。”
服务圈
高科技圈
核心圈

步骤二:大规模并购。 主要需要考虑四因素。
业务发展前景 业务饱和程度 企业核心能力
企业战略
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“三环”理念

服务圈

? 信贷 ? 信息服务 ? 建筑与设计服务 ? 核能服务

高科技圈

? 工业电子 ? 医疗系统 ? 工程材料 ? 航空航天 ? 飞机发动机

? 照明 ? 大型家电 ? 汽车制造 ? 交通 ? 汽轮船制造 ? 承包设备制造

核心圈

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数一数二

1995

1997
“数一数二”已经开始 在杰克·韦尔奇的嘴边消 失了 ,“重新定义市场”

19811994

GE坚持了十多年的 “数一数二战略”受 到了挑战

再次发挥作用成 为新的文化

实施第一阶段的“数一 数二”战略,

“数一数二”会使企业 的战略变得保守、缺乏 进取精神

消除了臃肿的公司结构, 数一数二战略成为了企 业的共识。

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数一数二
变化前

变化后

保持领先的事业部:3个 市值排名世界第十位

保存领先的事业部:12个 排进《财富》百强的事业部:9 排名世界第二位 市值增加了30多倍 创造了连续9年以两位数的高速增长

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数一数二
数一数二领战导 略

数一企数业二成长理念
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全球化
机会来临全力争取。

————杰克·韦尔奇
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全球化
GE全球的几十万员工在GE价值观与企业文 化的统领下,组成一支团结而高效率的工作 团队,这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主 义的深渊,文化背景相异却能够有着共同的 信念,在GE统一的价值观的统领下,他们带 给GE的是真正的全球化,是GE能够真正实 现不断变革的根本力量。

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全球化
GE:主要立足本土,销售全球化 两个转变之一——竞争非本土化 两个转变之一——海外机会变多

全球化发展
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全球化
领导者野心
? 杰克韦尔奇有实现 全球化的野心,并 且不断宣传。
领导者精神
? 杰克韦尔奇富有冒 险精神,关注蓝海, 寻求机会。

用人制度
? 杰克韦尔奇推行了 “4E”评价指标, 知人善用。

资本投入
? GE公司的资金雄 厚是实施全球化的 一个重要保证。
本土化与全球化
? 积极任用本地人, 建立一只全球化的 优秀队伍
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全球化

出口全球 化

第一阶段:GE将自己的产品销售到全球,即积极开拓 海外市场,也是现在中国很多企业经历的阶段。

出口&进 口全球化

第二阶段:GE从全球各个角落搜寻自己需要的原材料 和元部件,只要是符合GE的质量要求,就可以使用, 充分使用全球资源。

真正全球 化

第三阶段:充分利用全球化的资源,尤其是人力资源, 网罗全球优秀的人才来为GE服务。

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全球化
电力系统集团
服务于119个国家

美国国家广播电视网NBC
国际企业在亚洲娱 乐业新闻业

飞机发动机集团
全球合资企业和独 资企业赢得大型商 用一半以上订单

全球化

家用电器事业部
活跃在增长最快的市 场。包括印度,中国, 墨西哥等

医疗器械事业部
全球化运营系统在美洲 和欧洲,亚洲的销售, 服务,工程和制造机构
照明灯具事业部
中国,印度和日本有合 资企业,在英国等有收 购企业

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全球化
全球化领发导展

全球企业化成理长 念
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六西格玛

6SIGMA:从客户出发,为客户服务。

————杰克·韦尔奇

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好学精神之三:向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。1995年,员 工们说:“我们迫切地需要一次质量行动。”于是,我们 就采取了6西格玛计划。
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——韦尔奇

六西格玛历程

认识问题

人员培训: 六西格玛小人物班

让客户感觉到

决定: 不遗余力推进

激励: 最佳员工放进六西 格玛计划

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项目与业务战

略和利润挂钩

跟踪检查 最好的下属变为

六西格玛领导人

“绿带”培训

奖励机制
股票期权计划 寻找薄弱环节

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六西格玛的实施
在组织结构、员工管理方面

一开始

3年后

只有1/4~1/2 的黑带

所有的最佳 员工都放在 了六西格玛 计划中

后来
推荐工作时 必须有六西 格玛项目背 景
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六西格玛的实施
在产品生产、企业成长方面

第一年

第二步

提高了工厂 生产能力

应用六西格 玛调整并设 计新产品

2001年
51%的产
品来源于六 西格玛

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企业影响

改善 产品

提高服 务能力

推动以 客户为 中心

降低 成本

电子商务 数字化的
基础

改进表 现可靠


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6西格玛取得的成果

16.7% 13.6%
营业利润率

9.2 5.8

1998年 1995年

营运资本周转次数

1998年, 它已为GE 的营业收入 提供了
13亿多
美元的回报

形成文化
形成了注重品质,追求卓越,以客户服务为中心的文化
因为客户感知不到所以提出 六西格玛:从客户出发,为客户服务。
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总结
韦尔奇在职的20年中,将一个又一个先进的理念内化为 GE的文化,让这个巨型的全球化企业保持了活力与创造 力。
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领导与领导力

清除官僚主义 C类会议 活力曲线 4E领导
群策群力计划 再造克罗顿维尔 实施数一数二的公司层战略 开拓全球市场 实施六西格玛计划
……

企业成长

1981年
销售额 : 250亿

1999年
1110亿

利 润 : 1 5亿 107亿

市 值 : 130亿 5600亿

事业部 : 3 个

12个

兼 并 : 993次

连续9年保持增长超过10%
全球最受尊敬企业

杰克·韦尔奇管理下的GE

300

市场价值

200

单位: 10亿美金

100

0 ’81

’83

’85

’87

’89

’91

’93

’95 ’9’7 98 ’00

9
净利润
6 单位: 10亿美金
3

0’81

’83

’85

’87

’89

’91

’93

’95 ’97 ’98 ’00

120

90

总收入

60

单位: 10亿美金

30

0’81

’83

’85

’87

’89

’91

’93

’95 ’97 ’98’00

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价值观卡
我们所有人……永远坚定地保持正直的品格 满怀激情地致力于促成客户的成功 看重“六西格玛”品质……确保客户是它的第一受益者…… 并用它加速公司的成长 坚持做到卓越,决不容忍官僚主义 按照无边界的方式行事……时时探索和应用最好的理念,无 论它来自何处 珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能地建立多元化 团队
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价值观卡(续)
明了变化所带来的发展机遇……如数字化 建立一个清晰、简洁,以用户为中心的愿景规划……并在实 施过程中加以更新和充实 创建一个“舒展”、兴奋、随意、信任的环境……奖赏改善 之举……取得成果即行庆祝 展示……对客户永远具有感染力的热情……四E领导能力: 欢迎并能应对高速变化的个人精力……创造能够激励他人的 环境的能力……困难之中做出决定的决断力……以及坚持不 懈付诸实施的能力
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如何实践价值观

能够实现预定 目标 并能够认同公 司的价值观

没有实现预定 目标 也不能够认同 公司的价值观

没有实现预定 的目标 但能认同公司 所有的价值观

能够实现预定 目标取得业绩 但不能认同公 司价值观

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组组织织文 文化 化

领导

企企业业成 成长 长



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